Jaren geleden kwam ik terug van zwangerschapsverlof en bleek ik een nieuwe leidinggevende te hebben. Ik was niet eens bijzonder gesteld op mijn vorige manager, maar al snel miste ik haar ontzettend. 

Het nieuwe hoofd van de afdeling was een micro-manager. (Gaan jouw nekharen nu ook overeind staan?)

Verlofdagen moesten we aanvragen – in plaats van blind af laten tekenen, want al afgestemd met de collega’s. Nieuwe projecten kregen we inclusief ingevuld projectplan aangereikt – huh? waar mocht ik mijn hersenen nog voor gebruiken dan? En – dit kan nu écht écht écht écht niet meer: het was verboden om thuis te werken. 

Ik transformeerde in een kleuter

Ik transformeerde door deze manier van leidinggeven in een kleuter. Als ik thuis was en er belde een collega, nam ik wel de telefoon aan, maar zei ik: “Sorry, ik mag niet thuiswerken, dus we kunnen wel gezellig kletsen, maar niet over werk.” Bij het minutieus tijdschrijven: elk half uur moest ik rapporteren waar ik dat aan besteedde, schreef ik ook uren voor het tijdschrijven. 

Ik ben er niet trots op. Ik voelde me transformeren van een zelfstandige, gewaardeerde, hoogopgeleide projectleider tot een mokkend kind die wacht op instructies en verder geen enthousiasme heeft voor iets anders. Ik zou willen dat ik wat productiever zou reageren. Schouders ophalen en doorrrr met mijn echte werk, waar ik zo van hield.

Verandering op papier vs. in het echt

Toch, als ik reflecteer op deze ‘machtswisseling’ zie ik ook wat een enorme impact het blijkbaar heeft, zo’n verandering. Als je me dat van tevoren had verteld, had ik je nooit geloofd. Op papier is het ook maar 1 poppetje wisselen: niet veel aan de hand toch? In het echt dus wel. Inmiddels kan ik concluderen dat het er enorm toe doet hoe je je opstelt. Of je vertrouwen geeft, oprechte interesse hebt en uitgaat van de professionaliteit van de ander. Je kweekt daar kleuters of autonome professionals mee. En pas op: op papier zal iedere leider kiezen voor het tweede, maar het gaat erom hoe je je ‘in het echt’ opstelt. Dat maakt het verschil. 

Bijvoorbeeld zo:

Ik las ooit een boek over de Semler-stijl. Een manier van leidinggeven waarbij de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie ligt. Semler was de baas van een Braziliaanse fabriek met duizenden medewerkers. Zijn redenatie om de mensen over hun eigen werk te laten beslissen, was zo simpel dat ik hem altijd onthouden heb: “mijn medewerkers runnen hun eigen organisatie en administratie thuis: ze hebben een gezin en een hypotheek. En dan zouden ze op het werk opeens geen goede beslissingen kunnen nemen als ze een nieuwe bureaustoel nodig hebben?” 

In het groot

Wat ik in het klein heb meegemaakt, heeft Ricardo Semler dus in het groot toegepast. (Nou ja, andersom dus 😊) En ik denk dat het voor iedere verandering geldt: het doet ertoe hoe je naar je mensen kijkt: met vertrouwen of met de overtuiging dat jij ze moet vertellen hoe ze hun werk moeten doen. 

Ik heb een vraag voor je. Als jij terugkijkt op de mensen waarmee jij hebt samengewerkt. Bij wie* had je de overtuiging dat jij de autonomie kreeg op je werk en wat** deed je collega/leidinggevende waardoor jij dat gevoel had?

* naam en rugnummer mag natuurlijk, maar voel je niet verplicht

** dit is wel heel interessant voor alle lezers, dus: delen? Ja graag! Schrijf het hieronder in de reacties.

Dank voor de inspiratie!